想擁有高績效團隊，第一步要搞清楚人才的評定標準
文章來源：廊坊市新華勞務(wù)派遣有限公司 更新時間：2017-08-11 13:46:10
導(dǎo)語
人才評鑒和時尚一樣，盡管一直有波動和變化，但實際上發(fā)展趨勢是“此起彼伏”的。
來源 | 《培訓(xùn)》雜志
作者 | 厲琨
領(lǐng)導(dǎo)力與人才測評專家風(fēng)里
“以評鑒為發(fā)展”是風(fēng)里始終推崇并遵循的理念，其主要目標是發(fā)展人才，而非對人才進行判斷。
人才的匹配與發(fā)展
風(fēng)里將人才的發(fā)展分為三個步驟，人才評鑒可以解決其一和其二——明確人才標準，以及找到差距。第三步是借助測評結(jié)果，縮小差距，這就需要通過培訓(xùn)解決。
招聘階段的測評適用于人和組織匹配的問題，主要考察個人價值觀和組織的核心價值觀、組織文化是否兼容。不兼容是不可能被錄取的，但一般而言即便兼容也不可能是百分之百。因此，對于新人的培訓(xùn)重點是要知道其中差距在哪里，從而促進磨合。
人與人之間的適配在企業(yè)里也相當(dāng)重要，即員工和上級、和團隊、和下屬之間風(fēng)格是否相合。針對這種匹配測評的難度很大，風(fēng)里列舉了團隊的例子。
團隊測評有一個誤區(qū)——大多數(shù)測評只針對個人，然后將團隊所有成員的分數(shù)匯總，做成雷達圖，算出平均數(shù)，標記最低和最高值，認為這就能代表團隊的狀態(tài)。其實不然，個人水平的測評無法代替團隊水平的測評。對此，風(fēng)里推薦了帕特里克·蘭西奧尼（Patrick Lencioni）的《團隊協(xié)作的五大障礙》（The FiveDysfunctions of a Team）一書，其中提供了以團隊為分析單位的測評問卷。
“五大障礙當(dāng)中的第一個就是缺乏信任，我非常贊同。Team（團隊）這個詞的四個字母可以分別代表trust（信任）、engagement（投入程度）、alignment（配合默契度）、mindset（團隊的共同心態(tài)），這也是需要測評的四個方面。”風(fēng)里近期剛幫助一家跨國公司完成了團隊建設(shè)，邀請高管作為評委，共同觀察團隊成員做活動、玩游戲、進行管理模擬時四個方面的表現(xiàn)。在對員工的實踐進行觀察、評判的同時，給出反饋，能幫助這個團隊得到發(fā)展，越來越強。
智商和學(xué)習(xí)能力是重要標尺
人才評鑒的效度究竟如何？相關(guān)影響因素里排第一的就是人才標準。
在《人才評鑒之誤》這篇文章里，風(fēng)里將人才標準的演進劃分為1.0、2.0、3.0時代——“以人口統(tǒng)計學(xué)指標為準→工業(yè)化時代的KSAO測評標準→心理素質(zhì)”。
KSAO
KSAO是指知識（Knowledge）、技能（Skills）、基本能力（Ability），以及其他（Others，包括價值觀和性格等）。測評從“2.0”時代開始盛行。
“3.0是上世紀七十年代的產(chǎn)物，里面有一個關(guān)鍵的遺漏，就是智商。”沒有智商、沒有分析能力、沒有戰(zhàn)略思維，這樣的人才標準在風(fēng)里看來無疑有著重大缺失，“如果只能選一個人才標準，我一定會選擇智商。”光輝國際（Korn Ferry）此前提出了學(xué)習(xí)靈敏度（learning agility）的概念，風(fēng)里認為這和智商的涵義類似。無論是學(xué)習(xí)靈敏度還是智商，都決定著一個人的思維水平與學(xué)習(xí)能力，這在當(dāng)前變幻莫測的時代，對于需要不斷更新迭代的企業(yè)而言至關(guān)重要。
當(dāng)下時代的特點是變化快，以及碎片化的信息過載。前者使人才使用周期變短，如果在2～3年內(nèi)沒有重用或提升某個人才，他認為沒有成長前景，就會離開；后者使現(xiàn)在的人才兩極化，學(xué)習(xí)靈敏度高的人在這種爆炸式的信息環(huán)境里如魚得水，而靈敏度不那么高的人則成為了這個時代的“受害者”——正統(tǒng)的知識體系越來越少，爆炸式信息使他們趨于崩潰。
正是由于這兩個趨勢，風(fēng)里認為人才測評標準會越來越重視智商和學(xué)習(xí)能力。特別是核心領(lǐng)導(dǎo)層，智商高的領(lǐng)導(dǎo)者能玩轉(zhuǎn)商業(yè)模式和組織游戲規(guī)則，決定企業(yè)的命運。
人員和工具，缺一不可
測評師和測評工具，是影響人才評鑒效度的另外兩大要素。風(fēng)里表示，企業(yè)想搭建內(nèi)部的人才評測體系，首先要有人才標準，然后培養(yǎng)測評師，準備測評工具，設(shè)計出合適的操作流程和測評材料。
測評師的五大素質(zhì)
尊重人才
這并非口號，測評師應(yīng)該“誠惶誠恐”地做人才測評。風(fēng)里培訓(xùn)測評師時遇到過這樣的學(xué)員——只因為客戶表示對結(jié)果滿意，就自認為測得很準。事實上，根據(jù)“測不準原理”，無論怎樣努力，人才測評的結(jié)果都不可能完全精準。所以，風(fēng)里每一次進行測評時的壓力都很大，“感到緊張、誠惶誠恐、如履薄冰，這種態(tài)度才是尊重人才”。
智商要高
測評師在觀察的時候，必須要跟得上他人對話的速度，及時給出反饋；如果眼前有一套人才標準，要有能力將標準和被測者的行為進行連接，做出判斷……這些都需要以智商為支撐。
懂得管理
做企業(yè)里的人才測評，應(yīng)具備一定的管理領(lǐng)域知識。同樣的行為證據(jù)，也許有人認為是扣分項，有人認為是加分項，這就是由于管理知識儲備量不同所造成。因此，在測評過程中，測評師之間也會發(fā)生爭論，探討之后最終達成一致。
洞悉人性
除了懂管理，還要懂人性，這也和智商有一定的關(guān)聯(lián)，是智商在判斷人性方面的應(yīng)用。處于社會當(dāng)中，和他人打交道必不可少，每個人都不缺經(jīng)驗。關(guān)鍵在于，是否關(guān)心人，平常是否思考人性。“你有沒有養(yǎng)成一種習(xí)慣——試圖去分析周圍的人，如果有，那么你對人的判斷能力會有一定的提高。”風(fēng)里說。
學(xué)會表演
在很多情況下，測評師也是一個角色扮演者，他要隨時入戲出戲。有些評鑒過程中的模擬環(huán)節(jié)采用了專業(yè)演員，但風(fēng)里的項目中全部都是由測評師、咨詢顧問去表演和模擬。
測評應(yīng)使用“硬工具”
“別靠問卷來判斷一個人的才干。”風(fēng)里特別強調(diào)了這一點。測評中，需要實戰(zhàn)演練和觀察，應(yīng)避免使用問卷這類“軟工具”。很多時候，填寫問卷只是反映了個人對自己的認知，比較主觀和片面，根據(jù)這種數(shù)據(jù)得出的結(jié)果效度非常低。
“硬工具”主要包括兩類。一類是有難度的測驗，如測智商等；另一類是給出一個具體情境下的管理任務(wù)，讓被測者去完成。例如，假設(shè)有一名員工A想離職，而A的的業(yè)績和能力都很強，地位不可替代，此時指派被測者去和A談話，將其留住。這場測評里，測評師關(guān)注的不應(yīng)是最終結(jié)果，而是過程中被測者展現(xiàn)出來的能力。設(shè)定一個標準化場景，讓不同的人去完成同樣的事情，能夠很直觀地通過觀察法來區(qū)別被測者的水平。
評鑒中心：效度最高，仍有不足
根據(jù)風(fēng)里十多年的實踐經(jīng)驗，從表面效度、內(nèi)容效度、預(yù)測效度、區(qū)分效度這四個方面而言，評鑒中心是效度最高的一種綜合評鑒方法。
首先，評鑒中心模擬了實際的工作情境，因而參加測評的人都會認為自己的工作能力得到了測試，不會去質(zhì)疑這種方法，體現(xiàn)了表面效度之高。
其次，測評內(nèi)容的確都和工作相關(guān)，絕不會帶有和工作無關(guān)的內(nèi)容，內(nèi)容效度高。
再次，有的員工平日里業(yè)績好，測評成績也好，這體現(xiàn)了區(qū)分效度高。當(dāng)然也會有員工平日表現(xiàn)不好，測評效果卻很好。遇到后面一種情況時，領(lǐng)導(dǎo)者就需要反思是不是沒有用好這個人，是否沒有提供足夠的支持或是好的工作環(huán)境。
例如，一個人的測評成績不錯，被認為有潛力，跟蹤之后發(fā)現(xiàn)他在工作中的表現(xiàn)的確有所提升。
具體操作步驟
風(fēng)里認為，向大家說明采用評鑒中心的原因，讓大家擁有好的心態(tài)，積極投入到評鑒當(dāng)中，是需要完成的第一步。隨后是經(jīng)典的“三步驟”：第一，開發(fā)工具，包括標準素質(zhì)模型和模擬工具；第二，培養(yǎng)人或調(diào)用外部專家資源，組建測評師和教練團隊；第三，準備場地，這個要求比較次要，沒有強制規(guī)定。
實施評鑒中心的目的
目的是為了判斷人，更好地任用他；還是為了發(fā)展人，更有效地培養(yǎng)他？目標決定了應(yīng)該怎樣設(shè)計評鑒中心的流程。若是前者，那么只需要知道被測者的最高水平是什么；若是后者，則需要設(shè)置很多發(fā)展活動，并且安排能夠盡量提高效度的流程。
現(xiàn)場的教練比例
一般而言，評鑒中心現(xiàn)場需要很多教練來培養(yǎng)、測評、發(fā)展被測者。教練和被測者的數(shù)量比例最好是1:1，如果教練人手不足，也可以是1:2，不能再減少了。
“三規(guī)”
在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點，完成規(guī)定的任務(wù)。在風(fēng)里看來，以管理模擬為核心技術(shù)的評鑒中心都是成功的。被測者需要在1～3天之內(nèi)，完成一個非常有代表性的工作崗位相關(guān)的挑戰(zhàn)，例如解決關(guān)于組織變革、戰(zhàn)略決策、銷售競標的具體問題。在模擬的當(dāng)場，被測者就會得到反饋，活動完全結(jié)束之后，還會有統(tǒng)一的匯總反饋，以及最終報告。
“這樣的活動，往往會成為一個管理者一生中成長的拐點。”風(fēng)里表示。評鑒中心能通過給予反饋和輔導(dǎo)，促使被測者更加深刻地反思，加速他的成長，完成自我升級。
無法解決的缺陷
對于人才評鑒而言，評鑒中心仍然存在不足之處。風(fēng)里提出了兩個無法解決的缺陷，只能對其做出有限的改善。
測不了深層的道德
測評中，通常只能觀察到一個人的態(tài)度是否友好，是否尊重別人。然而，即便一個人表面平易近人、關(guān)心伙伴，也有可能出賣公司。要改進這一點，需要做深層的背景調(diào)查，包括一個人過去是否和他人以及公司發(fā)生過沖突，沖突過程中這個人的動機、情感、行為是什么，等等。
無法完全模擬真正的“關(guān)系”
很多行為的有效性取決于人與人之間的關(guān)系，日常工作中，有的管理者和下屬已經(jīng)合作多年，互相知根知底；而在評鑒中心的模擬過程中，測評師、顧問或演員難以將這種關(guān)系完全模擬出來。公司經(jīng)營特點可以模擬得很像，人際關(guān)系卻很難完全復(fù)制，風(fēng)里認為這是評鑒中心的致命缺點。若要改善，可以讓參與模擬的人們先互相熟悉起來，有一定的關(guān)系基礎(chǔ)之后，再進行正式的模擬。
來源：人力資源網(wǎng)
本文來源：http://www.mrbf.com.cn/news244.html
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