HRBP的崛起，如何在互聯(lián)時(shí)代抓住黃金機(jī)遇？
文章來源：廊坊市新華勞務(wù)派遣有限公司 更新時(shí)間：2016-11-02 08:34:57
HRBP的崛起，如何在互聯(lián)時(shí)代抓住黃金機(jī)遇？
HRBP群體的崛起，價(jià)值的崛起，并不是什么偶然。他們的優(yōu)秀與成長，也不是偶然。我想引用一句中國的古話，凡欲成事，人謀居半。
近年來，HR成為業(yè)務(wù)伙伴已逐漸形成行業(yè)共識(shí)，也成為企業(yè)人力資源部未來的規(guī)劃發(fā)展方向。HRBP將在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮更重要的作用，其日常工作職能將聚焦于將人力資源知識(shí)與技能結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定出業(yè)務(wù)適用的定制式“HR”方案，使之與業(yè)務(wù)更好地銜接，從根本上解決業(yè)務(wù)部門的難題和痛點(diǎn)，成為業(yè)務(wù)部門的好搭檔。
基于此，HR的轉(zhuǎn)型之路勢在必行，而HRBP也許是最佳方向。
一、轉(zhuǎn)型需要“大環(huán)境”
HRBP是伴隨著企業(yè)人力資源發(fā)展而產(chǎn)生的，與其相伴而生的還有現(xiàn)代人力資源管理的“三支柱模型”，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、人力資源專家中心(HRCOE) 和共享服務(wù)中心(HRSSC)。企業(yè)無論規(guī)模大小，均可根據(jù)組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)設(shè)置來組建適宜的“HR三支柱”式人力資源管理服務(wù)隊(duì)伍，應(yīng)用相關(guān)理論知識(shí)來提升人力資源的工作效率，而其成功的關(guān)鍵就在于是否有精通理論且資深的HRCOE團(tuán)隊(duì)作為掌舵手和后盾，它決定著企業(yè)HRBP推行工作是順利開展還是流于形式。
HRCOE的主要職能是確保HRBP與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)，從戰(zhàn)略前瞻與業(yè)務(wù)研發(fā)的角度確保HR始終站在戰(zhàn)略前沿，通過各種人力資源工具的使用和方法論的實(shí)施，給予政策支撐，并逐步引導(dǎo)HRBP走上正確的職業(yè)道路，建立滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展需求的HRBP隊(duì)伍。
這有兩個(gè)典型的小例子。某大型國企以事業(yè)部型組織機(jī)構(gòu)借助人力資源領(lǐng)域資深專家團(tuán)隊(duì)的力量，成功在集團(tuán)內(nèi)部推行了HRBP模式，作為集團(tuán)下屬事業(yè)部二級(jí)單位的一名普通HR也直接受益于此項(xiàng)工作成果;另一家民營私企的主要優(yōu)勢是身處一線城市，在HRBP模式引入初期就受到其先進(jìn)理念的直接影響和沖擊，可內(nèi)部推行卻因HRCOE專業(yè)欠缺而流于形式，HRBP人員雖然深入業(yè)務(wù)部門開展工作，卻在繁忙的工作中淪為部門的內(nèi)勤助理，僅改變了組織架構(gòu)和職位名稱，內(nèi)里依舊是傳統(tǒng)HR的工作模式。所以，HR想要成功轉(zhuǎn)型為HRBP，需要資深HRCOE團(tuán)隊(duì)的支撐，否則，轉(zhuǎn)比不轉(zhuǎn)更糟心。
二、用CEO之心做好HRBP
上個(gè)世紀(jì)，彼得·德魯克也闡述過，企業(yè)管理，首先要把人的問題解決好。今天，中國科技公司的發(fā)展、新一代勞動(dòng)者的成長、創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境，都推動(dòng)了這些理論走向現(xiàn)實(shí)。
現(xiàn)實(shí)到CEO的門口、辦公桌上，現(xiàn)實(shí)到只要是一個(gè)智商正常的CEO，人才問題就是才下眉頭，卻上心頭。這是我們HRBP應(yīng)當(dāng)大放光彩的時(shí)候。
決策自下而上，組織越來越扁，組織越來越小。
同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，越來越多的CEO、VP、總監(jiān)、經(jīng)理，不再停留在周例會(huì)上罵HR部門為什么沒把人招上來，而是愿意體諒我們工作的難度，分擔(dān)企業(yè)組織招聘的壓力，愿意花更多時(shí)間去看一些人，請HR部門人參謀。這樣事情越來越普遍發(fā)生。
這是這個(gè)時(shí)代給HR工作提出的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
一個(gè)CEO每天關(guān)心什么?關(guān)心他行政是不是又遲到了，那個(gè)前臺(tái)是不是可以再漂亮一點(diǎn)，以及有的CEO說出來演講好開心。也許都存在。
但是，實(shí)際上，每一個(gè)CEO他最關(guān)心的是Business。有的CEO天天出臺(tái)為了把Business做好，有的CEO把Business做好是為了天天出臺(tái)。其實(shí)還是有區(qū)別的。
1、理解Business的原點(diǎn)
“Back to the Basics”，回到原點(diǎn)。特斯拉的老大馬斯科在這件事情上有一個(gè)類似的描述，叫做“第一性原則”。這一點(diǎn)非常非常重要，非常非常重要!所有Business都需要具備“理解Business原點(diǎn)”。一個(gè)做了比較多年的Business的人，他會(huì)迅速逮住那個(gè)點(diǎn)。捏不捏得住，很多時(shí)候決定了成敗。
2、理解我們成長的節(jié)點(diǎn)
當(dāng)公司初具一定規(guī)模時(shí)，就要準(zhǔn)備戰(zhàn)略。實(shí)際上，跟人才戰(zhàn)略不能掛鉤的戰(zhàn)略基本都是耍流氓。作為一個(gè)HRBP，心里要時(shí)刻有戰(zhàn)略，不能等著別人給你開個(gè)人才戰(zhàn)略會(huì)，當(dāng)然實(shí)際上大部分人才戰(zhàn)略會(huì)也不過是走過場。年底總結(jié)，HR部門總是最后一個(gè)發(fā)言。每個(gè)人要理解成長節(jié)點(diǎn)，從而做出一些規(guī)劃和安排。特別多的人才也是我們在工作的道路上慢慢認(rèn)識(shí)的，逐漸建立起自己的人脈圈子，并且在心里默默地給他們打分，這個(gè)人可能適合誰。功夫在平時(shí)，HRBP宛如一個(gè)CEO，一樣操心。
3、每天上班沒有點(diǎn)
一個(gè)好的CEO上班就是沒有點(diǎn)，他會(huì)休假。上班是為了解決問題，要解決幾個(gè)問題或是為了讓我今天上班的時(shí)間飽滿，這是兩個(gè)概念。正如我把Business做好是為了出臺(tái)，我拼命出臺(tái)是為了把Business做好是兩個(gè)概念。有時(shí)候事情看起來很像，我是來上班的，我是來解決問題的，我是圍繞解決問題上班的，我在單位解決更多問題，所以今天必須把這幾個(gè)問題解決完，所以我弄到11點(diǎn)，有的人把這個(gè)東西叫做加班，在九死一生的創(chuàng)業(yè)過程中我們通通把它叫做解決問題。
4、一定要理解公司及部門在管理上痛點(diǎn)
5、要懂得補(bǔ)足部門長的盲點(diǎn)，每個(gè)人都不是完美的
有了以上五個(gè)點(diǎn)，你就有了一顆CEO的心。需要小心的是，有一個(gè)點(diǎn)千萬不能有，那就是所謂的“我”，以及“我這個(gè)部門”。這一點(diǎn)很難。
三、明確定位及價(jià)值
一位轉(zhuǎn)型為HRBP的人表示，HR轉(zhuǎn)型為HRBP將會(huì)面臨更多的挑戰(zhàn)和壓力，但同時(shí)，也有助于職業(yè)生涯的發(fā)展。轉(zhuǎn)型的路上，HR將拓寬視野，也將更接地氣，對未來的把控也更為準(zhǔn)確。
首先，一個(gè)CEO要無“我”;這個(gè)“我”的所謂好惡、立場往往在生意上和管理上是有害的。作為一個(gè)CHO或是HRBP，必需和CEO一樣，心里只有Business，沒有那個(gè)所謂“我”。
作 為一個(gè)卓越的CHO或HRBP，你必需是CEO的右手，部門長的右手，就像大天使加布里埃爾是上帝的右手一樣。你不可能有HR的獨(dú)立的立場。站在幕后的 HRBP們，人才官們，實(shí)際上很多時(shí)候，以水滴石穿的姿勢，以潤物細(xì)無聲的姿勢，以默默無聞的姿勢，決定著一個(gè)組織的成長，甚至成敗。
“每一個(gè)成功的CEO背后都有三個(gè)人，一個(gè)好的律師、一個(gè)好的會(huì)計(jì)師和一個(gè)好的CHO。”這三個(gè)人如果恰好都有，而且特別合適地很好地相處在一起，那么對于一個(gè)CEO來說是非常幸福的事情，也一定因此造福很多人。
HRBP區(qū)別于傳統(tǒng)HR最明顯的特點(diǎn)就是注重“業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向”的工作思維模式，以業(yè)務(wù)需求、痛點(diǎn)及外部宏觀環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)，再由外而內(nèi)地對HR工作進(jìn)行規(guī)劃，就像“私人訂制”，屬于主動(dòng)性工作，需要多技能地整合資源去解決問題，關(guān)注更多涉及業(yè)務(wù)部門人員管理的前瞻性、策略性工作。
HRBP 的角色定位需要根據(jù)面向客戶的不同或者組織發(fā)展階段的不同進(jìn)行靈活調(diào)整：例如面向業(yè)務(wù)部門是戰(zhàn)略合作伙伴，面向員工是員工關(guān)系管理者，面向組織變革則是變 革推動(dòng)者;HRBP在組織發(fā)展初期應(yīng)以員工關(guān)系管理者、HR方案解決者及企業(yè)文化傳播者這幾個(gè)角色定位更為重要，而戰(zhàn)略合作伙伴及變革推動(dòng)者的角色定位的 重要性要低一些。
HRBP是聯(lián)系業(yè)務(wù)部門和HRCOE的重要紐帶，深入業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)因“人力資源”運(yùn)轉(zhuǎn)不暢而影響業(yè)務(wù)工作質(zhì)量和效率的問題，借助自身或HRCOE的力量梳理、分析并解決這類問題，將人力資源和商業(yè)需求結(jié)合在一起，最終達(dá)到或超越業(yè)績目標(biāo)，這樣的工作成果即為驗(yàn)證HRBP自身價(jià)值的最好證明。
四、需必備的關(guān)鍵要素
角色定位與價(jià)值期望決定工作方向及工作目標(biāo)，清晰量化的工作目標(biāo)決定工作職責(zé)，那么，產(chǎn)生高績效的崗位工作需要HRBP具備哪些關(guān)鍵要素呢?
深厚的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備 HRBP候選人既可以是資深HR，也可以是業(yè)務(wù)部門的核心骨干，因?yàn)槿肆Y源專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)就像是HRBP的“左膀右臂”，缺一不可。
針 對人力知識(shí)，傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型中仍需不斷加深對各模塊的知識(shí)儲(chǔ)備和專業(yè)度修煉;針對業(yè)務(wù)知識(shí)，則需要HR深入業(yè)務(wù)部門從基礎(chǔ)開始修煉，從掌握業(yè)務(wù)術(shù)語及基礎(chǔ)數(shù) 據(jù)，到能有效理解企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)(年度、季度、月度)、各項(xiàng)重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，最終能以戰(zhàn)略發(fā)展的目光審視企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和人才地圖，這將是一個(gè)相當(dāng)艱辛的修 煉之路。
除此以外，HRBP還需要對財(cái)務(wù)知識(shí)、企業(yè)運(yùn)營管理知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)、行業(yè)政策及法律法規(guī)的內(nèi)容有一定的掌握和了解，便于滿足HRBP在不同角色定位上開展工作的需要。
資 深的行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 想要走上HRBP的發(fā)展之路，首先要認(rèn)同所在企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，其次是從事HRBP的意愿，同時(shí)這也意味著在某一行業(yè)內(nèi)對行業(yè)知識(shí)、各項(xiàng)資源的積累 及對行業(yè)發(fā)展規(guī)律的把握有著較長時(shí)間的沉淀，認(rèn)同并堅(jiān)信此行業(yè)的發(fā)展前景，而行業(yè)層面的經(jīng)驗(yàn)之談就是HRBP轉(zhuǎn)型必備的要素之一。
此外，HRBP還要具備一定的業(yè)務(wù)敏感度，通過對行業(yè)發(fā)展情況、政策法規(guī)的了解和分析，甚至僅通過一組業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分類整合就能接收到異常信息，分析到即將會(huì)發(fā)生的一系列連鎖反應(yīng)，從而在人力資源角度提前規(guī)避。
核心素質(zhì)能力“能力決定行為，行為體現(xiàn)能力”，員工在崗位上產(chǎn)生高績效工作成果對應(yīng)著所需的各項(xiàng)能力要求，每項(xiàng)能力則需通過各項(xiàng)關(guān)鍵行為來體現(xiàn)。那么，對于HRBP這樣的關(guān)鍵崗位，需要具備哪些核心素質(zhì)能力呢?
對 于廣泛的不同的客戶群體，要具備靈活的溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力，與客戶建立最基本的信任感，確保溝通過程的順暢; 對于人力和業(yè)務(wù)雙重專業(yè)知識(shí)，要具備極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、理解能力及應(yīng)用所學(xué)的能力，確保在深入業(yè)務(wù)解決問題時(shí)足夠?qū)I(yè);對于不同客戶群體在不同階段的不同需 求，要具備系統(tǒng)的統(tǒng)籌規(guī)劃能力，注重結(jié)果導(dǎo)向，區(qū)分主要矛盾及需求，充分發(fā)揮HRBP的伙伴作用。
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